一、集團管控是什么

集團管控是基于戰略導向的目標管理控制方案設計，是一個(gè)整合各單元資源和能力，形成集團價(jià)值與協(xié)同效應的動(dòng)態(tài)體系，是母公司對“子公司管理”的管理。管控是基于集團企業(yè)的發(fā)展規劃，明確總部定位，科學(xué)設定針對不同類(lèi)型下屬企業(yè)的管控模式，將管控模式具體落實(shí)到公司治理、組織設計、制度建設、流程機制四個(gè)維度。同時(shí)也將界定董事會(huì )與子公司總經(jīng)理各自權利義務(wù)，權限劃分與相關(guān)配套薪酬獎勵與行為規范。

集團管控是跨層次的。從根本上看，管控是一種控制行為，有黑箱控制，白箱控制和灰箱控制，也可分為前中后控制。集團管控的重點(diǎn)在于促進(jìn)集團內部協(xié)同效應發(fā)揮的內部資源整合，以及作為保障協(xié)同效應實(shí)現的規范治理和有效管控。

國內很多咨詢(xún)公司根據管控實(shí)踐經(jīng)驗總結了了三大管控模式：

財務(wù)型管控：管控理念與模式的導入；

戰略運作型管控：管控在組織、流程層面的體現，對生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的影響；

操作性管控：管控在操作層面的具體落實(shí)，解決如何做、如何做得更好、更高效的問(wèn)題。

但浩睿咨詢(xún)認為企業(yè)所處的市場(chǎng)環(huán)境與企業(yè)內部環(huán)境的復雜性及變動(dòng)性，管控模式的確定受行業(yè)特點(diǎn)、發(fā)展戰略、組織規模及企業(yè)文化等因素的影響而呈現出不同管控模式的組合或對不同的業(yè)務(wù)采取不同的管控模式。

浩睿咨詢(xún)強調關(guān)注企業(yè)現實(shí)能力和因地制宜的競爭環(huán)境，根據客戶(hù)的戰略規劃，明晰總部定位，分析業(yè)務(wù)現狀及未來(lái)可能的業(yè)務(wù)組合，并確定最優(yōu)的管控模式及責權體系。根據集團的實(shí)際情況，運用集團管控理論，參照國內外企業(yè)的好管理實(shí)踐，提供的從集團定位、管控模式、組織和流程設計，到業(yè)務(wù)規劃、人力資源管理、風(fēng)險控制體系設計的系統性集團管控咨詢(xún)服務(wù)，以解決集團管控的種種難題。通過(guò)充分的調研、分析與論證，明確集團總部的定位，明確集團各事業(yè)部、子公司的核心管控權限，對財務(wù)、人事等關(guān)鍵管控流程進(jìn)行重組和優(yōu)化，以保證整個(gè)集團在預定軌道上穩步前進(jìn)。根據企業(yè)實(shí)際情況切實(shí)、有效的幫助企業(yè)解決組織管理能力構建難題。

二、當前企業(yè)可能面臨的管控問(wèn)題

1.未建立系統的集團管控體系，集團戰略落地沒(méi)有系統的支撐，權責體系混亂。集團總部功能定位不清，總部缺乏有效的管控手段，集團公司組織架構存在缺陷，總部戰略管理能力無(wú)法發(fā)揮；

2.管控體系與戰略規劃不匹配，內部資源配置無(wú)序，整體效率低下；集團層面的管控資源與能力嚴重不足，導致管理輸出能力不足;

3.集團管控能力不足，管控執行受阻，組織精力不能聚焦到集團戰略目標和整體利益上。

4.集團基礎薄弱，管控業(yè)務(wù)關(guān)系未理順，主要依靠行政手段進(jìn)行管控，管控引導和激勵機制不健全，難以適應不同業(yè)務(wù)價(jià)值鏈和所處發(fā)展階段。

5.集團在進(jìn)行商業(yè)并購或重組之后，無(wú)法有效深度整合所有業(yè)務(wù)和團隊，未形成組織協(xié)同，有效發(fā)揮組織效力。

6.集團權力分配未能與實(shí)際相結合，要么過(guò)度集權，無(wú)法有效培育業(yè)務(wù)單元對市場(chǎng)的敏感和反應速度；要么過(guò)度分權，各自為政，業(yè)務(wù)協(xié)同效應無(wú)從發(fā)揮。

7.集團管理無(wú)序，經(jīng)營(yíng)幾乎目標難以落實(shí)，計劃有頭無(wú)尾、執行力不強，企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本居高不下。

8.集團管控的手段和方式缺乏或單一，管控只有形式?jīng)]內容，總部對下屬企業(yè)信息掌控不及時(shí)，并且缺乏科學(xué)有效的評估和監控體系，管控效果難以評估。

三、浩睿的解決思路

浩睿認為圍繞集團管控模式，通過(guò)集團戰略目標規劃、公司治理、流程設計、集團組織結構梳理、集團公司管控機制、集團監管評估等管控維度設計，是提高集團管控有效性的最有效途徑。

1.集團戰略規劃?；诩瘓F戰略目標和戰略路徑的需要，分析整合集團戰略資源，在明確的最優(yōu)業(yè)務(wù)組合的前提下，分析各業(yè)務(wù)的發(fā)展路徑，確定業(yè)務(wù)發(fā)展重心，將有限資源合理分配的同時(shí)，搭建起持續增長(cháng)的業(yè)務(wù)平臺。

2.集團管控模式設計。對集團組織效能進(jìn)行分析評價(jià)，明確集團總部與各業(yè)務(wù)單元戰略定位與業(yè)務(wù)關(guān)系，基于集分權程度不同而形成的管控策略，選擇不同的管控模式。

3.總部功能定位。在明確管控模式后，明確集團總部在下屬子公司業(yè)務(wù)發(fā)展和增長(cháng)中所起的作用，明確集團總部在整體業(yè)務(wù)價(jià)值鏈的作用，以及集團總部最主要的角色特征。

4.集團組織架構設計。明確集團總部定位，進(jìn)行縱向的管控層次和橫向的部門(mén)設計，提出組織架構基本框架，基于組織戰略規劃和目標，決定組織的層次及部門(mén)結構，形成層次化的組織管理系統。

5.業(yè)務(wù)流程設計。業(yè)務(wù)流程的合理設計是實(shí)現集團管控的重要手段，針對集團企業(yè)內部的實(shí)際情況，對企業(yè)核心的管理流程進(jìn)行優(yōu)化設計，形成科學(xué)、合理、高效的流程圖和制度文件，規范集團組織運轉的程序，提高集團組織效率。

6.監管評估體系設計。通過(guò)梳理職責權限，設計總部和下屬機構之間的決策權、審核權、建議權、知情權，在通過(guò)監管程序的基礎上下放經(jīng)營(yíng)權、選擇權等權力。

四、浩睿咨詢(xún)帶來(lái)的價(jià)值

1.支撐集團戰略落地實(shí)施，戰略目標進(jìn)行合理規劃，尋找最優(yōu)業(yè)務(wù)組合模式，匹配集團業(yè)務(wù)發(fā)展，形成基于計劃+控制+評價(jià)三維度設計的管控體系，實(shí)現集團效能蕞大化；

2.解決集團多層次，多業(yè)務(wù)的管控難題，建立完整的集團管理體系支撐集團型企業(yè)的并購整合重組，多元化經(jīng)營(yíng)類(lèi)業(yè)務(wù)的有效整合，實(shí)現集團管理的快速復制；

3.明確責權體系，提高集團組員整合以及資源配置效率，減少跨層次管理產(chǎn)生的損耗，提升企業(yè)集團內部的運轉效率；

4.確保集團跨地區、跨行業(yè)、跨模式的因素問(wèn)題，保障并購重組引起的失控問(wèn)題，保障集團有力運作；

5.理順管控價(jià)值基礎，明確總部角色定位，實(shí)現集團整體價(jià)值的蕞大化。

6.通過(guò)管控工具的導入，形成圍繞集團戰略規劃和目標的生態(tài)閉環(huán)，提升集團總部各項核心能力，加強企業(yè)集團內部的橫向管理，實(shí)現企業(yè)集團及其所屬成員企業(yè)的價(jià)值聚合倍增。